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盈利模式矩阵是一种结构化的分类方法，它通过两个关键维度来解析企业的盈利模式：谁为企业贡献收入、谁为企业承担成本。
我们用横轴代表“谁为企业贡献收入”，把收入贡献者分为3类：
1. 直接用户：是产品或服务的直接使用者。
2. 第三方客户：直接使用产品的用户并不付费，而是由第三方买单。比如，电视台制作电视节目，不向观众收费，但是向广告主收费。
3. 直接用户和第三方客户：混合模式，企业同时向直接用户和第三方客户两种群体收费。
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我们再用纵轴代表“谁为企业承担成本”，把成本承担者分为4类：
1. 企业自身：成本由企业自己承担。
2. 企业和第三方合作伙伴：企业寻找合作伙伴共同分担成本，降低运营风险。
3. 第三方合作伙伴：某些情况下，企业可以将几乎所有成本都转嫁给合作伙伴，自身成为轻资产平台。
4. 零可变成本：这是互联网数字化时代特有的成本结构，产品一旦开发完成，新增用户的边际成本几乎为零。
横轴和纵轴交叉组合形成了12种基本的盈利模式，几乎涵盖了市场上所有可能的商业变现方式。这个分类是由魏炜等几位老师提出来的。
01 12种盈利模式
1. 企业承担成本：PM0、PM1、PM2所有成本由企业自身承担。
PM0：传统买卖模式
这是传统企业的最常见的模式，企业承担所有生产成本，通过向直接用户销售产品或服务获取收入。
制造业大多数采用此模式，比如家电企业、汽车厂商等。
举个例子卓信宝配资，家电企业海尔的生产、研发和销售等成本均由自己承担，向直接消费者销售家电获取收入。
这种模式，交易关系简单直接，现金流稳定。但利润率通常较低，依靠规模效应取胜，赚的钱天花板明显，风险全在自己身上，而且需要企业对生产成本和销售价格有较为强大的控制能力。
PM1：双边模式
成本由企业自己承担，收入来源于直接用户和第三方客户。
传统报纸、杂志行业大多属于PM1模式。
比如，纽约时报的收入一方面来自读者的订阅费，另一方面来自广告商的广告费。
这种模式需要平衡好两类客户的利益，既要保证内容质量以吸引读者，又需要考虑广告商的利益。
PM2：纯广告模式
成本由企业自己承担，直接用户免费使用，企业收入完全来自第三方客户。
曾经的地铁免费报纸，就是典型的PM2模式，报社承担全部的采编发行成本，免费发放给读者，收入全靠第三方广告主支付的广告费。
这类模式的关键在于能够聚集足够大且具有商业价值的用户，才能吸引广告主买单。
2. 成本共担：PM3、PM4、PM5企业拉入合作伙伴，共同分担成本。
PM3：商学院模式
成本由企业与第三方合作伙伴共同承担，收入来源于直接用户。
比如，商学院的合作课程，通常是与第三方企业合作开设定制课程，由第三方合作企业承担部分师资和场地成本，收入来源于学员支付的学费。
PM4：好莱坞模式
成本由企业与第三方合作伙伴一起承担，收入来源于直接用户和第三方客户。
影视娱乐、体育赛事行业很多都属于PM4模式。
比如，一部电影的成本由制片方和投资方共同承担，一部分收入来源于用户支付的电影票房，另一部分收入来源于第三方客户的各种衍生品授权及植入广告。
PM5：选秀模式
成本由企业与第三方伙伴共同承担，收入完全来源于第三方客户。
电视选秀节目大多属于PM5模式卓信宝配资。
比如，中国好声音的制作成本由浙江卫视和外部制作公司共同承担，主要收入来自冠名赞助和广告投放。
这类模式通常需要很强的行业资源和整合能力才能吸引到足够的第三方资金支持。
3. 第三方承担成本：PM6、PM7、PM8企业几乎不承担成本，主要依靠第三方合作伙伴投资和赞助。
PM6：会议模式
成本由第三方合作伙伴承担，收入来源于直接用户。
很多高端商务论坛都属于PM6模式。
比如，我们熟知的TEDx，各地活动需要的场地、嘉宾和设备费用，通常都是来自第三方的赞助，通常收入来自参会者的门票费用。
这种模式的关键在于构建足够强大的品牌和价值主张，才能吸引合作伙伴愿意承担成本。
PM7：两头吃模式
成本由第三方合作伙伴承担，收入来源于直接用户和第三方客户。
比如，音乐App，音乐版权成本主要由唱片公司承担，收入一部分来自付费会员的订阅，另一部分来自广告主支付的广告费。
PM8：资源整合模式
成本由第三方合作伙伴承担，收入来源于第三方客户。
各种行业协会很多都属于PM8模式。他们的运营成本通常都是由第三方企业赞助，收入主要向第三方企业售卖报告获取收入。
这种模式适合资源整合能力强的企业。
4. 零边际成本：PM9、PM10、PM11PM9、PM10、PM11分别是PM0、PM1、PM2从实体向互联网转型的变形体，关键在于实体产品的边际成本较高，而互联网产品的边际生产成本几乎接近零。
PM9：数字产品模式
成本为零可变成本，即边际成本为零，收入来源于直接用户。
软件、数字产品很多都属于PM9模式。
比如，微软的Office办公软件，软件开发完成后，新增用户的边际成本几乎为零，收入主要来自用户购买软件的费用。
这类模式的定价不基于成本，而是完全基于价值，常常采用版本划分和价格歧视策略。
PM10：增值服务模式
成本为零可变成本，即边际成本为零，收入来源于直接用户和第三方客户。
各种App、在线服务大多都属于PM10模式。
比如，美图秀秀，新增用户的边际成本接近0，基础服务免费使用以吸引大量用户，收入一部分来自用户为高级功能支付的费用，另一部分来源于第三方广告主支付的广告费用。
再比如卓信宝配资，游戏，新增用户的边际成本几乎为0，部分用户免费玩游戏，部分用户愿意购买道具或升级，同时游戏内植入广告收取第三方广告主的广告费。
PM11：完全免费模式
成本为零可变成本，即边际成本为零，收入完全来源于第三方客户。
搜索引擎、社交平台很多都属于PM11模式。
比如，百度、Google、Facebook等，平台搭建完成后，维护数亿用户的边际成本很低，用户免费使用搜索或社交服务，通过第三方广告主的广告费获得收入。
02 盈利模式有什么用
我们学习这12种盈利模式的目的不是直接死记硬背，直接套用，而是要激发思考，比如重新审视现有的盈利模式是否有优化的空间，是否可以组合创新，是否有转型的机会或空间。
1. 重新审视现有商业模式企业可对照上面介绍的盈利模式矩阵，判断当前的盈利模式是否最优。
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比如，一家以PM0为主导的传统制造业，是否可以引入PM3模式，以降低自己的风险和成本压力。
再比如，一款以PM11模式（广告）为主的APP，是否可以引入PM9模式（云计算），以多元化自己的收入。
2. 思考构建盈利模式组合依赖单一盈利模式的企业，可以思考是否可以构建组合盈利模式。很多成功的企业往往是采用多种盈利模式的组合，
比如，腾讯融合了PM11、PM10、PM9模式；字节跳动整合了PM11、PM10、PM9、PM7模式；快手包含了PM11、PM10、PM7模式。
3. 思考盈利模式转型演变成熟期的企业需要思考第二曲线和转型路线，这12种盈利模式的最大价值在于，它能为企业提供清晰的转型路线图。我们熟知的许多成功企业都经历了盈利模式的动态演变。
比如，苹果从刚开始卖电脑的PM0模式转型到App Store的PM11和PM6模式。
再比如，亚马逊从刚开始卖书的PM0模式转型到云计算服务商的PM9模式、会员的PM10模式和广告的PM11模式。
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